运营

OKR 目标与关键成果法

叶九秋 · 8月25日 · 2020年

由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用,1999年,OKR在谷歌发扬光大,在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年,OKR传入中国。2015年后,百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

基本信息

外文名:Objectives and Key Results

发明者:安迪·葛洛夫

引入者:约翰·道尔

所属学科:组织管理

流程

启动阶段

启动阶段需要根据公司业务情况确定OKR执行周期,推荐以季度为周期,但也可以月、半年、年度为周期。

制定目标及关键结果

周期确定后,再根据公司经营目标制定OKR。

1、原则上目标的制定由高到低,从公司级到部门级再到个人级逐级关联,保证目标一致性。

2、目标务必是具体的、可衡量的。

3、目标要有一定的挑战性。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。

4、目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。

5、目标的数量需要控制,不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦,一般情况下OKR操作建议目标最多不要超过五个。

6、必须是和时间相联系的。目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

目标公示

目标制定后,需要同步给全员,让所有成员都清楚的知道公司及部门甚至到每个人的目标,确保OKR公开透明。

执行与评估

OKR 执行过程中,公司及各团队都需要根据任务完成情况,定期更新关键结果、评估目标完成情况。

每个季度末对关键结果KRs进行评价,完成60-70%就算好。

打分与回顾

周期结束时,可对本周期的OKR执行情况进行打分,并讨论和回顾本周期OKR的执行情况。

工具

碎碎念

1、有些文章说,如果100%完成,说明目标设定过于简单。其实这种说法太过于粗暴了,完全没有考虑员工或者部门努力,或者能力较强的情况。应当考虑与同司、同业人员的横向对比。不然OKR只会成为资本剥削压榨劳动力的工具。

2、OKR需要员工综合能力相对优秀,能动性较强。如不然,则需要物质与精神激励。既然使用了OKR方法,就需要放弃惩罚机制。

3、OKR需要的是上下同心,这个条件还是苛刻了点。在本质上来说,大多数情况下,员工和公司的核心目的往往是背道而驰的。员工希望钱多事少,公司则是希望钱少事多。那些用OKR效果好的企业,往往是初创企业,因为此时员工也是创始人或者合作者。要么就是企业给与员工足够的利益,比如股权分红或者薪资激励等,这样子公司盈利,员工也会一起获利,才有共同目标实现的可能性。

4、最适用的是无法用KPI量化的目标。比如文案创意,设计,这种不能用KPI衡量的职位。

5、OKR和KPI可以同时使用。KPI,通过结果管理绩效,年度设定;OKR,通过过程管理绩效,季度设定。