由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年，OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。
基本信息
| 事项 |
注释 |
事项 |
注释 |
| 外文名 |
Objectives and Key Results |
所属学科 |
组织管理 |
| 发明者 |
安迪·葛洛夫 |
引入者 |
约翰·道尔 |
流程
启动阶段
启动阶段需要根据公司业务情况确定OKR执行周期，推荐以季度为周期，但也可以月、半年、年度为周期。
制定目标及关键结果
周期确定后，再根据公司经营目标制定OKR。
1、原则上目标的制定由高到低，从公司级到部门级再到个人级逐级关联，保证目标一致性。
2、目标务必是具体的、可衡量的。
3、目标要有一定的挑战性。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
4、目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
5、目标的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标最多不要超过五个。
6、必须是和时间相联系的。目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
目标公示
目标制定后，需要同步给全员，让所有成员都清楚的知道公司及部门甚至到每个人的目标，确保OKR公开透明。
执行与评估
OKR 执行过程中，公司及各团队都需要根据任务完成情况，定期更新关键结果、评估目标完成情况。
每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60-70%就算好。
打分与回顾
周期结束时，可对本周期的OKR执行情况进行打分，并讨论和回顾本周期OKR的执行情况。
碎碎念
1、有些文章说，如果100%完成，说明目标设定过于简单。其实这种说法太过于粗暴了，完全没有考虑员工或者部门努力，或者能力较强的情况。应当考虑与同司、同业人员的横向对比。不然OKR只会成为资本剥削压榨劳动力的工具。
2、OKR需要员工综合能力相对优秀，能动性较强。如不然，则需要物质与精神激励。既然使用了OKR方法，就需要放弃惩罚机制。
3、OKR需要的是上下同心，这个条件还是苛刻了点。在本质上来说，大多数情况下，员工和公司的核心目的往往是背道而驰的。员工希望钱多事少，公司则是希望钱少事多。那些用OKR效果好的企业，往往是初创企业，因为此时员工也是创始人或者合作者。要么就是企业给与员工足够的利益，比如股权分红或者薪资激励等，这样子公司盈利，员工也会一起获利，才有共同目标实现的可能性。
4、最适用的是无法用KPI量化的目标。比如文案创意，设计，这种不能用KPI衡量的职位。
5、OKR和KPI可以同时使用。KPI，通过结果管理绩效，年度设定；OKR，通过过程管理绩效，季度设定。
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